ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
Доставка грузов по России

ООО «Модуль Групп»

г. Новосибирск
Проспект Димитрова, дом 7
офис 503

Без выходных 09:00-21:00

Формирование системы логистического сервиса и управление обслуживанием клиентов

В современных условиях рынка, особенно товаров широкого потребления, где обострение конкуренции ощущается крайне остро, бизнес связывает укрепление своих конкурентных преимуществ в первую очередь с предоставлением своим потребителям высокого уровня логистического обслуживания.

Эффективное обслуживание клиентов требует определенной гибкости в предоставлении услуг и быстрой адаптации к изменениям внешней среды и к растущим потребностям клиентской базы.

Анализируя ту или иную услугу, предоставляемую клиентам, с определенной периодичностью или в зависимости от изменившихся условий на рынке, необходимо определить адекватность услуги и условий ее предоставления, а также оценить уровень предоставления услуг клиентам (уровень обслуживания). С этой целью в компаниях принято проводить аудит обслуживания потребителей, который включает, как правило, несколько этапов:

  • Проведение оценки уровня обслуживания клиентской базы, определение качества предоставляемых услуг по оценке потребителей (эту процедуру принято называть внешним аудитом).
  • Внутренний аудит обслуживания потребителей, в том числе анализ уровня предоставления услуг в соответствии с позиционируемой политикой обслуживания и условиями функционирования компании.
  • Выявление отклонений от заявленного уровня обслуживания и причин, вызвавших эти несоответствия.
  • Разработка предложений по совершенствованию политики обслуживания и стандартов услуг, с учетом выявленных изменений внешней среды и внутренних условий компании.
  • На практике компании чаще всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов, и гораздо реже можно видеть проведение внутреннего аудита. А между тем использование самоанализа как основы внутреннего аудита должно стать обязательным условием в работе руководителей любого уровня при анализе и оценки деятельности, за которую он несет ответственность. Цель внутреннего аудита -выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией, и ожиданиями потребителей.

    Отдел маркетинга отвечающий за разработку политики обслуживания, периодически должен проверять соответствие декларируемых услуг и условий их предоставления ставив следующие вопросы:

  • Объективно ли рассчитана тарифная сетка услуг?
  • Учитывается ли политика роста?
  • Учтен ли в политике обслуживания предложенный отделом логистики стандарт услуг?
  • Охватывает ли эта политика анализ всех конкурентов?
  • Достаточно ли гибкая система скидок?
  • Понимается ли эта политика всеми исполнителями?
  • Соответствует ли политика условиям рынка, требованиям клиента?
  • Какими показателями оценивается уровень обслуживания клиентов?
  • Аналогичным образом должен проводится внутренний аудит всех основных элементов сервиса, в том числе логистического.

    Выполнение заказа

  • Какого общее затраченное время с момента получения заказа до поставки?
  • Установлены ли показатели времени выполнения заказа?
  • Какая часть заказа выполнена полностью в срок? Что явилось причиной срыва (задержки) сроков поставки?
  • Степень выполнения заказа по ассортименту? С чем связанно отсутствие необходимых для заказа товарных позиций?
  • Каково время на комплектацию?
  • Входят ли показатели, связанные с выполнением заказа, в систему стимулирования сотрудников?
  • Как осуществляется обмен информацией о состоянии выполнения заказа внутри компании? И т.д.
  • Традиционный подход к обслуживанию клиентов долгое время основывался на концепции компромиссов для достижения оптимальных показателей уровня обслуживания. Такой подход был связан со стандартизацией сервиса и требовал от компании-поставщика разработки показателей для оценки сервиса и стандартов обслуживания. Наиболее часто в качестве показателей использовались: наличие товаров на складе по ассортиментным позициям, полнота запасов, процент партий товаров, доступных для отправки, а все издержки (суммарно) на предоставление услуг сравнивались с упущенными продажами.

    Многие отечественные компании и сегодня применяют этот подход при организации обслуживания клиентов. Однако рынок с сильной конкурентной средой средой заставляет искать новые подходы, которые, как правило, заимствуются из практики западных компаний, трансформируя этот опыт с учетом особенностей рынка, учитывая всю его специфику. Но как часто бывает, изобилие стандартов быстро приедается, и потребителю хочется чего-то особенного, индивидуального; определив это «особенное, индивидуальное» и воплотив его, поставщик имеет все шансы стать незаменимым для клиента. Именно поэтому насыщение рынка и рост конкуренции диктуют иной подход к завоеванию или удержанию клиентов, перехода от стандартизации к индивидуализации при их обслуживании.

    Современное обслуживание – это стремление к абсолютному качеству через индивидуальный подход к клиенту.

    Предложения должны сводиться не к стандартному портфелю комплекса услуг, а к гибкой организации обслуживания, к дифференцированию услуг для более полного удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов. Все определения качества сервиса должны исходить от клиентов, и оценка работы сервисных служб должна проводиться в соответствии со значимыми для клиента параметрами.

    Суть такого подхода предполагает налаживание длительных и прочных взаимоотношений, лучше на уровне стратегических союзов, между поставщиком и клиентом.

    Появилось понятие «управление клиентами». Важнейшей задачей управления клиентами является определение реальной рентабельности клиентов и разработка стратегии логистики, которая увеличит рентабельность их всех.

    Бизнес сегодняшнего дня особую роль отводит уровню обслуживания, видя в нем залог повышения конкурентоспособности компании. При определении уровня обслуживания клиентов компании должны ориентироваться на предоставление гибкого сервиса, обеспечивающего разнообразные требования клиентской базы.

    Устанавливая уровень обслуживания клиентов, компания – поставщик должна определить оптимальный уровень сервиса индивидуально для каждого клиента, так как запросы клиентов часто существенно разные. Сложность решения этой задачи заключается в том, что необходимо определить «золотую середину» индивидуально для каждого клиента/категории клиентов. Ошибка в обслуживании дорого обходится компании: недостаточный уровень сервиса может привести не только к снижению продаж, но и к потере клиентов, а излишнее внимание к сервису может значительно увеличить затраты, которые не будут компенсироваться на уровне прибыли компании.